CASO # 2: FARMALIN
La compañía Farmalin tiene varios problemas en toda su cadena de suministros que, principalmente, se deben a un flujo de información ineficiente entre el departamento de ventas, producción y planeación. En primera instancia, no hay una coordinación entre la planeación de importación del producto Vitamin 1 y la ejecutiva de cuenta encargada de vender ese producto pues se realizó una venta de 3500 unidades sin tener en cuenta que el lead time es de 60 días por lo que se van a quedar sin producto aproximadamente 2 meses. La excusa de la ejecutiva de ventas es que si no se realizaba la venta la empresa tendría una multa de 200 millones por incumplimiento. Así, la solución que dan para reducir el lead time de Vitamin 1 es incrementar los costos de flete y traer el producto desde Tailandia vía aérea. En este primer problema se ve claramente que se realizó una venta sin consultar a la bodega cuanta cantidad de producto se tenia ni ha planeación cuanta cantidad de producto era necesario importar, así como tampoco se conocía los tiempos de importación ni del proceso de calidad. Otro factor que agrava la situación es que no solo se dio una venta irresponsable sino que se firmó un compromiso de entrega sin tener toda la información clara, lo que se deduce de la posible multa de incumplimiento, además que la solución planteada influye negativamente en el flujo de caja y en la capacidad de inventario cuando llegue esa cantidad de producto.
Segundo, la producción de 300.000 unidades de Mejorin para cumplir con las ventas extras del mes no va a alcanzar a estar a tiempo ya que no cumple con la cuarentena de calidad por lo que planean afectar el nivel de inventario y la rotación de línea para cumplir. De este problema se deduce que hubo una mala estimación de las ventas del mes por lo que a ultima hora se ordenó una producción extra, que se realizó una venta que estaba fuera de planeación y de la capacidad mensual de producción o que simplemente una orden de compra del mes nunca fue reportada a producción y se dieron cuenta a ultima hora de ese pedido. Una vez más, la información que no llega a tiempo afecta toda la cadena de suministros, desde los pedidos de materia prima, a la producción, al inventario y al despacho, más aún cuando no se tienen en cuenta los procesos de calidad necesarios que, finalmente, nunca deberían ser alterados.
Tercero, el contrato con el Hospital Militar del Niño Jesús, 200.000 unidades mensuales de Gasa para cirugía, no coincide con los lead times del producto ni con la capacidad de planta. Una vez más, la explicación es que se debe cumplir con la cuota de ventas pase lo que pase, pues el vendedor esta bajo la presión del Gerente Comercial y del Financiero. En este problema se ve un flujo de información ineficiente pues nunca consultaron la capacidad de planta ni con planeación los lead time del producto, además que, por cuestiones de una cultura organizacional mal inculcada, los Gerentes se han acostumbrado a cumplir sus metas sin importar los problemas que causen hacia atrás en la cadena de suministros, argumentando que es la salida fácil a sus problemas y que finalmente, están obteniendo el dinero que necesita la compañía.
Cuarto, la sucursal de Farmalin en Medellín comenzó a vender Vitamin 2 y esa información y los informes de ventas nunca llegaron a los departamentos de producción, planta ni despachos. Por consiguiente, será afectada toda la cadena de suministros pues es una compra que no se ha reportado para la compañía por lo que no ha sido planeada, producida, verificada por calidad ni despachada.
Finalmente, los departamentos de Farmalin no se dan por enterados de los que pasa entre ellos, de los contratos firmados, de los tiempos de planeación y calidad, de los pedidos de materias primas, de los inventarios ni del transporte. Por consiguiente, los reportes de ventas no concuerdan ni con los inventarios ni con la capacidad de la planta, así, no coinciden los objetivos financieros con lo que produce la compañía, ni con lo que realmente los ejecutivos de cuenta están vendiendo. Una razón que se da en el caso es que los departamentos están manejando dos idiomas diferentes, en el área financiera el idioma pesos y en el área de producción el idioma unidades. De esta forma, se plantea un sistema de organización de información y de procesos conjunto, que sea maneja por cada departamento como uno solo con el objetivo de homogeneizar conceptos y cumplir todos los mismos objetivos. Así, los de mercadeo y ventas conocerán los objetivos y cuotas de ventas teniendo la información de lead times, capacidad de planta y producción, como también los de planeación conocerán con anticipación los reportes de ventas para estimar lo que se debe producir y mantener en stock para después despachar a los hospitales, clínicas, distribuidores y droguerías, como también a la sucursal de Medellín. Todo eso con el fin de implementar un adecuado flujo de información y para que a medida que ésta se aleja de los informes de compra (consumidores) hasta las compras de materia prima (proveedores) no se distorsione. También se plantea implementar un programa que permita conocer efectivamente el Stock de Seguridad, para que plantación conozca los momentos exactos en los que se debe comprar materia prima, producir y llevar a inventario. Por último se plantea realizar un seminario donde se les explique a los Gerentes y a sus equipos la importancia de alcanzar sus metas pero a través de medios legítimos y positivos para el funcionamiento de la compañía y del bueno flujo de la cadena de suministros, con el fin de comunicar una cultura organizacional que consiga una mayor apropiación de los objetivos de la empresa y que no se tiene que vender por vender sino vender bien.
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